目前，无论是公共部门还是私营部门的首席信息官（CIO）都必须既是有效的业务管理者，同时也必须通晓技术和系统管理。而在过去，CIO只需胜任管理实际操作就行了，比如为因弄错网络密码而着急的总经理排忧解难。近些年来，技术突飞猛进，显而易见的是，如果没有对组织业务目标全面的了解，就无法充分支持组织任务的实现。20年前，技术专长是至关重要的因素，但现在，CIO必须兼具领导和沟通技能，才能具备通过不同方式更有效率地从事业务活动的潜力。在这个位置上，CIO必须做好三件事情：掌握IT技能和政策，对结果负责，关注透明度和责任。
我是管理和预算办公室（OMB）电子政府与信息技术行政官，职位是副CIO。我负责监管联邦政府各部门的IT建设，为OMB主任提供有关每年大约680亿美元联邦IT投资的绩效方面的咨询。我还负责部门内部和跨部门业务架构的开发，负责指导CIO委员会的活动，监管电子政府基金支持跨部门协作和创新的使用情况。我也负责资产计划、投资控制、信息安全、隐私保护、残疾人接入能力以及政府信息的接入、分发和保存工作。
2003年我被任命为行政官时，接手了一个新的富有远见和承诺的组织，《2002年电子政府法案》正式授权我们负责电子政府的跨部门协同，并响应《总统管理议程》的号召推广电子政府，以便使政府工作更有效率。然而毫不奇怪的是，联邦政府各部门对共享资源和跨部门协同工作抱有消极的态度。
对跨部门服务共享模式的勉强态度阻碍了25个总统电子政府项目的建设进展，减缓了基础业务线（政府所有部门努力提供公共资源，以便提供覆盖政府所有部门的基础性服务）的建设进度。政府各部门只满足于讨论战略方针而对进入实际操作阶段采取消极态度。
由于我们的责任是要创造一个明显切实的结果，因此识别电子政府的挑战不仅仅归因于技术本身，而是要在所有政府部门中树立通过使用技术提高效益的强大变革管理意愿的实际需要。在与机构共享服务提供者的工作中，联邦政府进入了陌生的水域。部门管理都缺少工具和机制（从而也就缺少自信）以保证外部服务提供者提供的服务水平与部门内部提供的是相当的。考虑到缺乏电子政府的经验，这种挑战是可以理解的，但并不是不能克服的。
基于《1974年隐私保护法》、《1996年科林格尔·科恩法案》和《2002年电子政府法案》产生的立法先行的杠杆作用，联邦预算和管理办公室制定了一套保持跨部门协作的实施框架（主要是通过经常性的部门报告和公众绩效评估测量），重点关注效果而不是产出。这个框架授予了各部门自行决定他们行动进程的权力。
基于这个框架，各部门的努力对电子政府和基础业务流项目已经及时地产生了正面效果。
1．所有25个电子政府项目都已发布并付诸实施，并在公众服务和提高政府工作效率方面产生了明显改进。例如：
·2007年，超过390万纳税人通过电子政府自由文档项目在线填写了申请税收返还的表格。
·GovBenefits.gov网站为2200万名访问者和500万名推荐人提供了政府资助项目的相关服务。
·通过电子工资发放项目，联邦政府将原来的26个工资发放系统压缩到了2个，覆盖所有政府部门的电子差旅项目减少了差旅管理成本。
2．已经建立9个跨部门基础业务流，涉及领域从联邦健康IT、财务管理，到信息系统安全。光是信息基础设施整合一个项目在今后10年里估计将节约190亿～270亿美元。
3．电子政府已经融入联邦资金计划和预算过程，并将跨部门的理念制度化了。
这些成绩的取得说明需要将创新的手段应用于技术管理，需要将这些概念和工作引入其它领域。过去，我们已经实施了重要的跨部门尝试，包括所有政府部门迁移到IPv6,为联邦职员和合同商（称作HPSD-12）建立ID卡和证书标准，通过网站USASpending.gov提供详细的联邦政府支出（合同、赠予等）信息，改进了公众接入灾害支援项目。这其中的每一件事，想要做成功都必须充分利用联邦部门的集体智慧，以便像“一个政府”那样专注于提供结果。
这些结果令人鼓舞，它告诉我们，通过更充分地利用技术提供更好的政府服务，跨部门努力如何将美国政府转变为一个真正有效率的以公众为中心的组织。
作者简介：
凯瑞·埃文斯（Karen Evans），美国管理和预算办公室（OMB）电子政府和信息技术行政官，负责联邦政府IT建设工作，指导联邦CIO委员会的工作，并负责监督联邦支持跨部门合作与创新基金的使用情况。