去年初，IBM商业价值研究院就汽车工业发展的现状发布了题为“拓展协作边界——中国汽车企业战略选择”白皮书，详细的分析了中国汽车工业发展到现在取得的成就和现阶段面临的问题，在整个汽车工业经历了 “合资潮”——民族企业“大干快上”——“短暂萧条”——“自主品牌追捧”——“理性慎视”阶段后，到目前为止应该说中国汽车工业整体进入到理性阶段，各大企业也都从各个不同的层面思考、筹备以及部署如何进行可持续发展的战略。对于逐渐强大富有生命力的民族汽车工业而言，根据国内汽车市场总体走势来看，未来的10—15年正是其发展的重要战略时期，无论从研发、供应链整合、企业内部生产管理、市场培育都面临着战略调整，在这以后中国自己的汽车工业有望形成独特的企业经营体系和经营文化，在全球汽车市场上斩露头角，形成可以直接参与国际竞争的汽车工业体系。
IBM商业研究院分析指出，中国汽车企业通过有计划可执行的强有力的协作拓展可持续获得可观的收益。从提升汽车企业核心竞争力的各价值要素进行分析
现阶段汽车工业与信息化
就目前国内整体汽车工业大环境而言，产品研发和市场销售服务被提高到前所未有的高度，一方面背负着民族责任的技术研发成为各企业头等大事，无论自主还是合资企业纷纷制定中长期计划，准备持续投入巨资到研究开发，所以产品开发应该说已经开始起步实施并取得显著成绩;另一方面企业要持续生存、走国际化趋势以及强化品牌概念，所以市场销售与服务方面也被企业作为头等大事，纷纷推出贴近消费者的各种服务品牌以及加强渠道建设与整合管理。
作为供应链管理、生产管理、经销商管理这三者而言(见上图中红线所示区域)，显然这三者尤其是前两项在汽车市场日益扩大、汽车生产规模急剧膨胀的现阶段，显然没有被作为一项战略来进行中长期规划和考虑，即使是一些汽车企业意识到这些方面也在着手进行协作的开展，但苦于经营的压力和各种外部环境的紧迫也显得有种力不从心的感觉，同时要深化协作意味着需要从生产管理、供应链管理等方面进行彻底的变革和大规模调整，对于汽车这样资金、人力、技术、管理密集型的产业而言，似乎意味着一种隐形的痛。同时这三者的优化实际上是一种企业成本价值链的形成过程，对于制造业朝着信息化迈进的今天，既然是价值链的构建，必然涉及到信息化实施的一个过程。正象前面所说的原因，就造成这样的景象，一方面信息化厂商有意进军汽车行业，同时苦于对行业经营模式的不确定，大规模的信息化也在摸索过程之中;另一方面，对于汽车制造企业而言，由于对整体生产模式变革的忧虑，又渴求得到信息化的支持，所以一直停留在小规模应用的基础之上，效果并不明显，这样就造成现在的情形，两者相互制约，阻碍了各自向着更高层次的整合和迈进。
对于处于尚未完全成型快速发展中的中国汽车工业而言，只要我们的企业拿出自己的魄力建立在长期发展的经营策略上，开放自己管理体系的同时密切加强同信息化企业的合作，甚至引入长期IT合作伙伴，致力于研发、生产、供应链管理、经销商管理等流程的长期构建和有力衔接上，通过信息化提升价值链;另一个方面对于信息化厂商而言，应该抓住当前汽车工业逐渐壮大的机遇，深入了解经营管理流程，吸收跨国汽车企业精细化管理精髓，将信息化软件的建设融合在一个循序渐进的过程与长期规划理念相结合的原则之下。两者密切合作，特别是对于成长中的民族汽车企业，从小规模开始起步，业务上更容易进行流程再造，抓住目前的成长机遇期，借助信息化手段融合管理理念，最终形成企业持续的经营体系和经营文化，提高赢利能力，实现可持续发展。
汽车制造业业务流程分析
供应链管理、生产管理、经销商管理这三者的关系是相互配合，环环相扣的组织关系，其中生产管理处于两者之间，起着沟通桥梁的作用。管理的变革也是始于生产管理的改变引起，它执行的好坏直接关系到企业经营成本，整个供求平衡关系和价值链的效率。如图所示
那么如何进行三者的融合呢?信息化如何协助加速“链”的有效推进呢?必须结合汽车制造业务本身特点先分析该采取什么样的最佳业务流程。有前瞻性的业务流程才能形成良好的高效率的信息化体系。
目前两种主流的价值链形态：
一、 批量生产、零部件外包、经销商库存管理模式
在这种管理方式主导下，整车企业相当大的一部分业务被剥离出去。通过对零部件的适当外包，提高了生产效率，加速了产品的市场反映速度，企业可以更加专注的开发满足不断变化的市场需求。缺点是由于停留在批量大规模的基础上，库存难以有效控制，经营成本加大，同时由于一些零部件单元的外包，无法完全整合物流资源。
二、 个性化小批量生产、引入大物流管理的模式
这种管理方式强调生产的整体统一性，生产线揉性化程度高，有效降低了单车制造成本，充分利用了资源，提高整体供应链效率，使产品更贴近顾客。缺点是初期投入成本过高，增加了风险，对设备的通用性提出考验，受外部供应链环境影响较大。
业务管理价值链模型
对于汽车工业而言，如果信息化思路仅仅局限于以财务为背景，通过集成财务管理的模式以此来达到控制成本的目的，无疑是停留在初级阶段，汽车行业的信息化必须面向生产管理、供应链管理、经销商客户管理融合的基础上，以此形成价值链来达到合理控制成本、优化业务流程、发挥管理能力的目的。
从生产管理起步，未来的汽车消费趋势是个性化需求，所以从生产管理范畴而言，必须建立符合小批量生产的生产体系，零部件的物流必须整体考虑，供应商的协作必须建立在高效率的瞬时通信、自动对接的基础上，合作必须向着更加一体化的层面推进。具体而言，生产计划角度：从工厂的中长期生产计划、月度生产计划、周日次别生产计划及排序必须更加开放;零部件供给层次，与生产计划相结合建立在准时化的生产体系，工厂需要将涉及到物流的各环节进行通用化和标准化，不能再实行零部件厂商负责制的物流模式，如果基于非主动甩包袱的管理模式根本无法做到准时化，更谈不上控制库存，准确的物流模式应该建立在标准化作业，标准化包装，标准化运输的基础上从源头上管理起，根据生产量的调整合理规划物流路径，设定各个管理点的时间范围，提高装载率，当然前提是采取拉动取货的生产模式。从内部生产延伸到内部物流再延伸到外部物流最后过渡到供应商的生产管理以及库存控制，形成一个有组织的整体。当然这些需要进行整体规划，从生产线的布局、人员的安排、外部供应链的形态多重要素来考虑，吸取精益化生产管理模式精华的同时与外部现状紧密结合，提高了生产效率，一定程度上有效缩短了产品生产周期。
对于经销商管理而言，切务将汽车企业自身的完成品库存转嫁给分销商，这种做法只会形成市场的恶性循环，应合理设置销售和投放目标，采取与市场紧贴的产销量保障预测体系，另一方面建立客户追踪管理体系，从售前售中售后提供和反馈最大化的信息资源。通过与生产管理的结合，强化顾客交货期的管理。
信息系统架构模型
对于汽车工业的管理信息化，如果通过集成式的ERP管理思想，要实现精细化的管理，就目前阶段而言，恐怕很难彻底实施，也很难达到效果。在分析业务流程模型的基础上提出基于以下的构想体系.
一个主体的目标就是需要结合业务本身，设计各自的管理系统，最后最大程度的将车间的生产形态通过与供应链对接的公用平台实现信息共享，在周期内灵活规划物流的基础上，实现准时化的体制，不论是上层的计划系统还是拉动式的物流系统都规范了管理流程，但同时并没有对人主观上对生产线处理进行制约，最大程度上将管理信息系统与人的主观结合起来，充分的发挥了二者的效能，将生产管理的智慧最大程度的予以应用。
汽车行业本身的特点造就了一个矛盾的因素，正如上述分析所言一方面信息系统只有全盘考虑才能最大程度的体现“价值链”的价值，另一方面势必会造成大规模的管理变革带来的经营风险，而民族汽车工业处于大发展的今天，正是尝试变革的大好时机，信息化厂商也有义务为汽车工业的整体发展做出更大的贡献，汽车行业的流程管理创新与信息化应用的直接参与，两者将何去何从?直接影响着中国民族汽车工业可持续发展的关键因素之一，两者的并肩发展必将引起新一轮的管理创新模式，为企业带来下一轮新的增长点，拭目以待。