作者：李嘉雯

    信息化管理对于餐饮企业的主要意义集中体现在“提升运行效率、提高管理效益”两个方面，一方面，借助信息平台通过规范运行流程，实现运行与服务流程的流畅与高效;另一方面，通过数据分析和流程控制，实现管理效益。实际上，成本控制正是餐饮信息化的重要价值所在，也是实现管理出效益的主要手段，借助信息管理系统实现标准化的餐饮成本核算体系，可以科学化管理物资的进、销、存。

    如今，信息化逐步受到餐饮业重视。各餐饮也开始使用信息化设备管理系统。

酒店管理系统

    实例：如一坊餐饮文化管理有限公司，始于清代嘉庆年间宫廷美食之巅的如一御膳火锅，后经几代人的不懈努和对如一品质的代代相承，如一坊现已发展成为以悠远历史文化为内涵，以现代化科学管理为手段，以优异的菜品和出色的服务为外在表现的全国著名餐饮连锁品牌，在全国各地多个城市开设数家连锁分店，店店火爆，餐餐爆满，引领了一代全新饮食时尚——豆捞风潮。

    近年来，如一坊以自己特有的美味和文化魅力以迅雷不及掩耳的速度，稳健、飞速的发展壮大，其连锁分店如绚丽的奇葩竟相绽放在祖国大江南北。翘首未来，如一坊还将有酒业、茶坊、绿色食品、专业管理培训学校等加盟连锁机构相继诞生。随着公司规模和业务的扩大，分公司、加盟店的培训和管理成了一个大难题。公司考虑，选择一种网络视讯产品来解决这个难题。

 您的餐馆是否遇到一下问题呢？

    1、时有客人抱怨点好的菜迟上、错上、甚至漏上，皆因服务员忘记落单、下错单、或厨房失了单。

    2、繁忙时段，服务员疲于往返客人与厨房之间，腾不出时间招呼客人，日子一长，连熟客也难免抱怨服务不好，流失不少生意。

    3、客人多的时候，结帐打单，等候时间太长，客人不耐烦。生意忙的时候，更时有跑单的情况发生。

    4、即使是用自己人，始终担心每天的收银稽核情况；更不要说碰上会作弊的员工了；如果有几个股东，更易产生不必要的猜疑和不信任。

    5、对餐品、饮料等没有及时和准确的掌握控制，无法进行科学的分析和预测，经常会发生缺货、积货情况，该做成的生意却没有做成，造成不必要的损失。

    6、原材料的损耗始终让您头痛，心中没底，损耗率高居不下，直接影响您的定价策略，降低了竞争力，造成利益的减少。

    7、每天收市后要花很多时间盘店，又难免事有差错；且手工做帐，很难做到对菜品销售、顾客口味、客流等数据的营销分析，直接影响了对餐厅经营的效益。作为餐饮企业，您渴望及时掌握各项（包括点菜生、厨师、业务经理等等）销售业绩和物料消耗吗？您想知道某一时间段内与指定的时间段内营业业绩的比较吗？您担心收银员的收银舞弊吗？您想及时知道哪些菜品最受欢迎吗？您想知道客人对贵酒店最不满意是什么吗？您想知道任何一天的客流量、人均消费吗？您想很清楚地掌握你的客户资料及其消费欠帐等情况吗?您想用最环保的设备武装您的酒店吗？您想用现代科学的思想提升餐饮酒店管理吗？.....所以选择无线餐饮系统则是管理以上问题的关键。

    如何选择信息化管理系统呢？

 信息化管理系统的选择不是孤立的，企业需要从产品选择、资源配置、制度建立、执行监督等多方面扎实工作，只有这样，才能将餐饮成本信息化管理工作引向深入并最终取得成功。

    首先，选择稳定、适用的产品是关键。以中餐为主要业态的中国餐饮，具有独特的业务流程，行业特点明显。照搬国外或采用国内通用的解决方案行不通。专业的软件公司推出的专业化解决方案是长期结合中国餐饮运行实际需求形成的，因而更适合企业的现实需求。目前，国内具有完整解决方案的软件公司并不多，多数小软件公司或软件工作室的产品只停留在前台运行流程层面，对于后台管理乃至连锁化管理还缺乏成熟的产品。餐饮企业在选择产品时，应多调查、多研究。产品选择不当，不仅造成投资损失，更重要的是一旦实施受阻，会打击企业信息化的信心和决心。

    其次，需要优化人力资源配置和岗位调整。新的管理手段需要通过优化人力资源和岗位调整来适应，这样才能保证良好的执行，这个优化的过程就是优胜劣汰的过程和效率提升的过程，最终会节省人力资源。

    再者，建立规范化的制度非常重要。必须围绕成本信息管理，制定合适的运行流程，并通过制度确定下来。制度执行集中体现在，发生的物资流转应及时反映到电脑系统中去，也就是说，购入的材料在入库的同时，需要进入电脑系统;领用出库的材料在领用的同时，需要体现在信息系统中，以从根本上杜绝材料的任意流转，或只记手工账，而信息系统无记录的状态。还要严格执行材料定期盘点制度，并及时将盘点数据输入信息系统。成本管理信息系统的有效运行，必须建立在能确保物资流转得到忠实记录、物资库存状态得到有效确认的基础上，否则，成本管理信息化将成为空谈。切记，流程制度化是成本管理信息化的先决条件。

    最后，需要强调的是成本管理信息化需要建立奖惩机制，更需要执行监督。具体来说，第一，要全员参与，提高意识。在各个工作环节、各个工作岗位上的员工是成本费用的直接有效控制者，全体员工要从上到下组成一个全员成本管理的群体，形成一个人人为酒店，处处讲效益的氛围。第二，建立全面的责任考核制度。根据餐饮年度的经营考核指标，对部门总监、行政总厨进行责任考核。同时将各项指标分解到区域和班组，把考核与经济利益挂钩，做到有奖有罚。第三，餐饮管理人员要定期(如每月)召开成本分析会，并寻找原因。餐饮成本控制应以目标成本为基础，对日常管理中发生的各项成本进行的计量、检查、监督和指导，使其成本开支在满足业务活动需要的前提下，不超过事先规定的标准或预算。