为了对中国汽车行业的信息化状态给出一份“定量”的数字解读，我们特别进行了一次系统性的调查，通过深入访谈、电话采访以及e-mail交流，成功回收有效样本51份，在某种程度上覆盖了中国主要的整车及零部件配套企业。

　　1.贵企业入世五年来信息化建设的最大成就是什么?

　　当被问及“贵企业入世五年来信息化建设的最大成就是什么”时，54.9%的受访企业选择回答“完成了从基本、简单信息系统向大型、复杂信息系统的成功过渡”，而表示“入世五年来信息化建设的最大成就是完成了信息化建设从无到有的进程”的企业占到21.5%。

　　这一结果从一个侧面反应了入世五年来，伴随着中国汽车产业的高速发展，外资企业加紧了在中国布局的力度，全球跨国汽车巨头悉数在华设立了合资企业，国内各省市政府也把汽车产业看作振兴地方经济新的增长点，北京现代、南京名爵等不断创出造车速度的神话，五年以来，进入汽车整车制造业的民营资本也高达百亿元之多，在此期间，很多新车厂纷纷上马，并迅速完成了信息化建设从无到有的进程。

　　如，北京现代信息技术科于2002年7~8月间开始筹备。从一台台计算机开始建起，到2003年1月，包括各个车间、办公室在内的各部分网络设施已经建成联通。到2003年6、7月份，公司产能达到十万台，之后经过十五万、二十万、三十万几个产能台阶的逐步上升，信息化建设也同步地逐渐完善起来，目前已经上线了50多个子系统，各业务部门的信息化程度达到 95%以上。

　　华晨宝马自2005年9月开始启动SAP项目，到2006年4月27日结束，赶在了国家对合资汽车国产化要求的最后期限之前，比常规周期缩短了三分之一。按外方专家的正常项目实施速度，也起码要一年的时间。

　　而南京名爵2005年6月6日做出参加竞购MG罗孚的决策;7月22日举行签字仪式，随后将所有机器设备全部搬运到南京，重新安装、调试;2006年6 月首批配件出口到欧洲;2007年3月27日，包括MG7系列、MGTF跑车等多款MG名爵新车正式下线。南京名爵信息部也在最短的时间内，采用了 InforERPLN(即原来的BAAN6)作为核心业务系统，搭起起一个符合5年内达到20万辆整车的产销规模，集财务、产品数据管理、采购、制造、销售、售后服务前瞻性的IT框架。

　　吉利则从2002年开始先后三次启动ERP项目，其计算机中心也随着ERP项目建设的深入进行，变更为挂靠在经营管理办公室的信息系统部，五年来员工人数增长到超过60人，主抓信息化的副总裁张爱群管辖的范围除了信息系统部，还包括人力资源部、经营管理部、综合办公室。

　　值得注意的是，在这一问题的选项中，选择回答“实现了设计信息化”的企业占到56.8%，这在一定程度上反映出，对于一些汽车市场的后来者，尽快拿出受市场欢迎的新产品是一个使企业能够迅速立足，并谋求长远发展的关键问题。而在中国这个在全球范围内已经成为最有价值，竞争也变得越来越激烈的市场上，2001年上市的新款轿车还屈指可数，2004年上市的车型就已经达到了45个。早先如入无人之境、轻松取得了成功的汽车合资企业，对本地研发的重视程度也有所加强。如奇瑞利用信息化技术，在几年时间内迅速完成从“抄”到“超”的产品设计战略的转型，奇瑞乘用车工程研究院院长顾镭说：本来我们在技术上比美国落后六七年，现在我们一下子就可以赶上好几年，所以计算机辅助工程这个优势，对我们产品开发是必不可少的。目前，奇瑞拥有了自行生产新型发动机的能力，同时也拥有了包括了3个家族、18款性能良好的自己的发动机品牌--ARCTECO。东方之子、瑞虎、A5、旗云、QQ等车型均在各自细分领域扮演着“标杆先锋”的角色。奇瑞人现在可以堂堂正正地打着奇瑞的品牌，带着奇瑞LOGO的车，销售到世界的任何一个地方。

　　长安集团则在2004年投资近7500万元，实施汽车工程研究院信息化建设项目，初步建立了以三维数字化设计为核心的计算机辅助设计/工程分析与数字仿真/逆向工程/辅助制造的汽车产品开发平台系统，涉及到新产品开发项目的三维建模、总装布置、工程化设计、电子样车装配检查、性能仿真分析、冲压成型分析、样车试制及夹、模具开发以及生产线建设等数字化产品定义方面。

　　利用产品设计平台，长安集团的汽车研发从原来的每年3个改进车型设计发展到8个新车型和改进车型的设计，取得了巨大的社会经济效益。并实现了全球化协同设计，可与意大利、德国等海外设计中心进行产品24小时不间断的联合开发。

　　此外，吉利、长城、长丰等自主品牌的汽车企业，也都已经建立起了上千人的技术研究院。

　　在汽车界，90%的合资企业长期以来一直扮演着扼杀自主设计、研发力量的元凶，如在桑塔纳3000以前，上海大众的开发都是由德国大众掌握的。在一次车身设计的研讨会上，一位来自上海大众设计部的工程师告诉笔者，他们科室的设计人员一直在使用高档PC代替专业的图形工作站搞“设计”

　　当然，在合资企业中，也不乏目光独具的投资者。如通用汽车和上汽集团正在加大力度投资泛亚汽车设计中心的研发设施，除了国内最先进的样车试制车间，还将新建中国第一个应用世界最先进数字开发技术的虚拟开发设施、国内最先进的噪声振动实验室、以及底盘运动与动力学参数测量实验室等，与通用汽车全球标准同步的先进设施。

　　而我们在调查也发现，“为决策支持提供了依据”的肯定性回答只有43.1%，这一结果说明，很多汽车企业目前对于积累下来的庞大数据进行有效分析和挖掘方面的工作还有待大力加强和完善。

　　在这方面，上海通用又一次处在了领先的地位。

　　早在2003年，上海通用的SAPISAUTO(汽车行业解决方案)建设如火如荼的时候，IT总监张新权就开始主导商务智能建设的第一个起步项目--企业报表中心。在

　　负责了总包、设计、开发和实施后，企业报表中心系统于2004年初成功上线，受到了相关业务部门的欢迎。

　　在半年时间里，上海通用的保修分析周期在前六个月里就缩短了70%，有效地降低了保修成本，仅常规问题的发现和解决时间的缩短，就为上海通用节省了大约 900万元人民币。此外，通过SAS保修分析系统提供的质量问题早期预警功能而在早期被发现的13个新问题，以及对这些问题的快速识别和解决，又为上海通用节省了另外约900万元人民币的保修成本。

　　经过前两个BI项目的成功经验，上海通用继续加大在商务智能领域的投资与建设，启动以 EDW(企业数据仓库)命名的项目，重点放在“OneVehicle”(车辆的单一视图)上，同时兼顾需求比较迫切的售后服务商务智能(AI- AftersalesIntelligence)，并于2006年底完成第一阶段的实施。

　　奇瑞汽车总经理助理樊时伟业在接受采访时也告诉笔者，2006年年底，预测到企业未来对BI的需求，奇瑞信息公司想提前做准备，打个半年的时间差，结果今年年初业务部门对BI的需求马上就提出来了。今年BI项目将是奇瑞要实施的最重要的项目之一。

2.您觉得贵企业入世五年来信息化建设方面最大的遗憾或者不足是什么?

　　54.9%的受访企业认为是“人才不足”，表明“人才问题”已经成为汽车行业信息化建设进程中一个不容忽视的重要制约因素。

　　这一方面说明，随着企业的高速成长，汽车产能15万、30万、40万的快速攀升，很多企业也遇到了从前没有碰到过的越来越棘手的问题。另一方面，人才 的培养不是一天两天就能解决的事情，这也反映出中国汽车企业在呼吁有关培养人才、留住人才、用好人才等机制方面，需要专业有效的指导意见和解决方案的急迫 需求。

　　随着企业信息人员的逐渐壮大，目前，越来越多的汽车企业把信息部门的人员进行集中，成立独立的IT公司进行有效的管理。

　　如一汽集团下属的一汽启明信息有限公司提出“南有宝信，北有启明”的口号，反映了一汽人对这种模式的高度认同。而长安集团下属信息公司的做法更加市场 化。2006年6月，重庆长安信息科技股份有限公司更名为重庆亨格信息，现在员工已经超过200人，并且成为Oracle最大的战略合作伙伴之一，不仅走 出了长安集团(该部分业务只占亨格信息的1/4)，更依靠自身的优势，把业务扩展到汽车乃至军工等行业。

　　在对这一问题的回答中，“缺乏行业整体解决方案的支持”高居第二，比例达到41.1%，如东风汽车股份有限公司信息规划科梁栋科长和系统开发运行科姚 志力科长就抱怨说，现在IT厂商和咨询公司都把注意力放在热火朝天的轿车企业信息系统解决方案上，很难找到能够帮助他们这样的卡车企业做整体规划和梳理需 求的咨询公司和专门针对卡车行业的整体解决方案。从中不难看出，在轿车市场的光环下，汽车细分市场还缺乏更加具有针对性的对客户需求的关怀。

　　另外，回答“信息化成本太高”、“大型或较大型软件系统应用没有达到预先期望”、“信息孤岛严重”的比例分别达到了23.5%、19.6%和 19.6%，说明一些企业对信息化实施前后有一定的心理落差，这一方面有企业自身基础条件的问题，也从侧面反映出企业对行业咨询顾问的经验水平，以及对管 理软件解决方案的先进程度有着更高的期待。

　　对于“资金短缺”问题，回答“是”的比例很小，只有15.6%，这说明中国汽车企业高层已经越来越深刻地认识到信息化对企业业务经营的重要性，对于 IT新技术敢于引进并尝试应用。如东风集团、上汽集团等每年都有数亿元的IT相关投入，万向、潍柴(2005年并购第二大零部件集团湘火炬)等大型汽车零 部件集团IT相关投资也累计在上亿元规模。

　　上海通用IT总监张新权在接受采访时还曾经讲过一个细节：“上海通用每年七八月份开始做预算，到八月底第二年的预算要确定。每个部门申请预算最起码要一个小时，我大概就是十分钟的时间，要做一些沟通，但是每次批准的时间是很短的。”

　　而广州本田、北京现代等日韩系的合资企业，虽然IT相关投资相对少些，也绝不是“资金短缺”的原因，而是IT投资方向的理解与欧美合资企业不同。

　　3.您觉得未来五年期间，行业信息化投入的重点方向是什么?

　　供应链管理信息系统成为获选最多的选项，比例高达52.9%。这表明大多数汽车企业已经充分体会到：“21世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争”这句话背后沉甸甸的份量。也使我们深

　　深地感觉到，随着市场竞争的进一步加剧，信息化手段的不断加强，“市场上将只有供应链而没有企业”的氛围已经扑面而来。而上海大众计划物流控制部经理顾正炯总结得最好：汽车企业拼的首先是产品，紧随其后的是拼研发和营销，未来，物流、供应链管理将是企业决胜的关键。

　　此外，选择“BI”的为41.2%，“MES”的为35.3%，“电子商务平台”的为27.5%，“客户关系管理”的为21.6%，“网络安全”的 19.6%，“产供销、ERP”的为11.7%。在设计信息系统方面，选择“CAD”的为19.6%，“CAM”的为45.1%，“CAE”的为 50.9%，“CAPP”的为39.4%，“PDM”的为31.4%，“MPM”为21.5%。

　　随着用户品味的更加多样化，购买“第二辆车”时代的到来，汽车企业将在产品设计、质量、成本、安全性能、服务等各方面接受市场更加挑剔的评估。对市场 变化需求的快速响应，要求企业能够准确地交货承诺、运输绩效的提高、大规模的客户化定制、新产品的快速推出。对于原材料、能源等的上升和竞争者的压力，合 理的供应链库存、优秀的采购管理、可视化的供应链管理、优化的资源利用、精益的生产和全面质量管理、售后服务质量跟踪分析、召回等日益迫在眉睫。随着以 ERP为龙骨的信息化平台的建成，BI、 MES、研发相关、电子采购平台等将是汽车行业下一轮信息化的热点。

　　江淮汽车在“十五”期间结合商务车厂的建设，引进BAAN实施商务车、重卡、发动机等新建项目的ERP系统。

　　“十一五”期间，江淮汽车的重点将以提升自主品牌汽车正向研发能力为主攻方向，以构建数字化协同竞争平台为主要内容，重点加强战略供应链管理，以主机 厂为龙头，建立与上游供应企业信息品该互操作标准，相关企业从数据集成逐步过渡到过程集成，使主机厂与供应商真正协同起来。另外，基于过程集成融合精益生 产的MES，建立具有较高水平的数字化企业，也是江淮汽车未来的重点。

　　潍柴集团2005年并购中国第二大零部件集团湘火炬，现已经形成全国性生产制造网络，拥有近2000家多原材料供应商和外协配件厂，未来，潍柴集团将 建立ASP平台，连通“供应商-零部件生产企业-整机生产企业-经销商-最终用户”的多主体、多业务单元、跨技术平台、跨地域共享的“协同服务平台”，打 造高级供应链计划管理(ASCP)、MES等系统。

　　长安集团在“十一五”期间，将在三大基地之间建成集团公司基于Extranet的信息系统，实现集团公司内部管理、技术、生产制造、物流、质量和财务信息的全面集成。

　　通过新品工程战略，长安集团将提高自主研发能力，在新产品开发方面广泛应用3C技术，建全协同开发系统;深化实施营销管理系统和供应链管理系统，初步 建成集团公司的汽车电子商务平台，实现ERP/CRM/PDM三大系统的集成，制造业信息化执行系统的推广应用，使“数字长安”初具规模。北汽福田从 2003年起制定了一个8年信息化规划，2003年做好网络架构的建设，包括网络、安全、OA、电子邮件、会议系统等;并用2年时间建立起PDM系统，同 时还建立起呼叫中心、实现了财务模块的信息化;2005年，建立了采购、服务、销售等系统;2006年开始启动和实施SAPERP系统。未来，将在 2008年进行MES和条形码系统建设，每年投入在6000~7000万元左右，于2010年之前形成一个信息化工程初步的优良框架.