作者：金蝶K/3制造产品市场总监 计晓军 

    中国制造业发展之路

    中国的市场经济起源于70年代末、80年代初。过去的二十年，是中国人非常值得骄傲的二十年。中国经济以年平均9.7%速度高速成长，专家预测未来二十年，中国仍将保持7%的速度增长。截至2006年，中国GDP总量2.685万亿美元，成为全球第四大经济体。中国经济已经崛起。

    随着中国经济的崛起，中国制造业也逐步发展壮大。2006《财富》世界500强，中国企业已达23家；联想、华为、海尔、格兰仕等知名企业，不但在中国的经济舞台上扮演重要角色，也相继走出国门参与海外竞争；中国制造业总产值世界排名第三，其中200多种产品产量排名世界第一，“中国制造”与“中国价格”对全球产业带来的震撼……中国已经是世界制造大国，这是一个无可争议的事实！

    中国虽然享有“世界工厂”的美誉，但中国经济的发展主要依靠大量廉价劳动力，以及大量资源消耗及环境污染为代价的。中国工资总额占GDP的16％，美国占58％，发达国家在45％-65％； 环保指标与世界最贫穷的国家一样；70%的制造企业没有自己的品牌，中国所有鞋企的利润总和不抵一个耐克……中国还只是制造大国，而远非制造强国。中国制造业与世界级的制造业相比，在品牌建设、产品研发及管理水平等方面，还有相当大的差距。对制造业来说，应用信息技术，导入ERP系统以提升企业管理水平，已是共识。

    生存·扩张·内涵式增长—中国制造典型企业分析

    如何应用信息技术提升管理水平呢？我们首先来分析一下在中国非常典型的三家制造企业。

    隔朗五金——位于广州鹤山市，产品是工艺品，现有员工1000人，是劳动密集型企业。产品生产工艺相对简单，主要是铁线加工，利润率不高。为了更好的控制成本，在利用K/3 ERP系统进行材料费、制造费用管理的基础上，对影响成本较大的电费进行管理，把电费和辅助材料编制在产品BOM里，并且通过绩效管理激励员工进行费用控制。每年此项控制即可节约成本接近两百万元。

    中兴精密——是新加坡交易所上市企业，全球最大的电调生产厂商（60%--70%），主要客户包括松下、飞利浦、三星、索尼、LG 等知名国际企业。10年前还是一个小长，2006年销售收入突破6亿元。生产基地设在宁波、苏州、东莞；销售中心设在新加坡和上海浦东；采购中心设在宁波和日本两个。中兴精密已经用K/3 ERP建立了覆盖全部业务的信息化管理平台，实现集团业务的全面协同。

    上海天纳克——Tenneco天纳克 (纽约证交所代码: TEN)，总部位于美国，在汽车悬挂系统和排气系统及产品领域是全球领先的制造商和供应商之一。全球年营业额44亿美元，员工约19,000多名。集团公司把中国定义为天纳克全球业务发展战略中的一个重要市场，在中国设立了多家合资、独资企业，上海天纳克是其中一家企业。天纳克通过应用K/3 ERP，将精益生产和信息化紧密结合，库存周转从71天下降到11天。

    上述三个企业，分别代表了中国企业的是三种典型。

    第一类企业，由于行业、自身实力等的限制，规模小，发展缓慢。这类企业通常具有以下特征：企业规模小、赢利能力弱、生产组织简单、销售与采购半径狭小。这类企业往往存在以下管理难点：规模效益不明显、流程制度不规范、业务不稳定、技术力量薄弱、品牌知名度低。针对这类企业，适宜采取以下应对策略：扩大企业规模、完善制度流程、加强研发力量、保持良好的客户关系、提高服务水平、逐步建设品牌。——这类企业，我们称之为“生存”状态的企业。

    第二类企业，已经获得了一定的发展，生产规模大，生产难度增加，销售与采购半径扩大。这类企业通常具有以下特征：规模逐渐扩大、资本扩张、研发力量逐步增强、生产管理日趋复杂、销售与采购半径扩大、品牌效应渐趋明显。这类企业往往存在以下管理难点：管理难度增加、经营风险高、供应链影响增强、流程僵化、人才渐成瓶颈。针对这类企业，适宜采取以下应对策略：利用工具强化管理、强化风险防范机制、建立完整的计划体系、优化流程、人才储备培养。——这类企业，我们称之为“扩张”状态的企业。

    第三类企业，发展到了相当规模，或受行业整体规模的限制，不能再利用扩大规模来进行发展，需要向内部要效益。这类企业通常具有以下特征：逐渐参与国际竞争、利润率逐步下降、产品同质化、竞争加剧、扩张速度渐缓、管理问题逐步暴露。这类企业往往存在以下管理难点：企业浪费严重、成本压力大、部门协作困难增大、员工积极性下降、企业创新力弱。针对这类企业，适宜采取以下应对策略：推行精益生产、强化团队建设、降低企业成本、变革二次创业。——这类企业，我们称之为“内涵式增长”状态的企业。

    中国制造企业在发展过程中，解放思想、明确战略、苦练内功、不断创新是保证企业不断进步的要素，利用好的信息工具是保证这些要素能够顺利实行的有效工具。而不同状态的制造企业，只有选择适合的策略才能保证信息化成功，并实现效益最大化。

    基于价值链管理的金蝶K/3 ERP制造业管理信息化策略

    20年前，美国哈佛商学院著名的战略管理学家波特指出，企业的每项生产经营活动都是创造价值作用的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。在这个价值链中，一个企业的活动可以分两个方面，一个是基本活动，一个是支持系统。基本活动包括原材料供应，零配件的生产、制造和装配，批发分销，最后是零售产品或服务到最终用户。支持系统包括计划、财务、人力资源和协同办公等活动。

    价值链管理就是将企业的生产、营销、财务、人力资源等有机整合，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使之形成相互关联的整体，真正按照链的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，使企业的供、产、销形成一条高效的价值链，从而为企业创造更大价值。

    ERP是帮助企业实现价值链管理的利器。K/3 ERP符合ERP原理、价值链管理和供应链管理思想。基于BOS平台开发的K/3 ERP系统，贯彻了“集成管理 全面应用”的产品理念，全面集成企业内部活动及外部供应链管理，全面覆盖不同行业不同管理形态企业业务深入应用，包括供应链管理、财务管理、人力资源管理、CRM、 协同办公、移动商务，帮助企业构建价值链的全面管理体系，实现价值链的全面增值，提升企业边际利润。

    中国制造企业从80年代初，北京第一机床厂、沈阳鼓风机厂开始摸索用MRPII的信息化工具帮助企业提升管理以来，不少企业认识到ERP对企业的帮助价值，纷纷进行信息化的建设，但是真正成功，并获得很大收益的企业并不多。原因何在？

    以价值链管理角度来看，中国制造业三类典型企业价值链管理的侧重点并不相同：“生存”状态的企业，由于规模比较小，管理的核心理顺企业“基本活动”流程；“扩张”状态的企业，由于规模得到发展，必须将管理的重点拓展的基本活动以外的支持系统；“内涵式增长”状态的企业，需要充分提高增值的效率。三类企业由于其价值链管理侧重点不同，必然要求其ERP策略与应用也不同。只有适应的ERP策略，才能保证ERP成功上线，并获得最大收益。

    作为中国软件产业的领导厂商，金蝶在40万客户的成功实践基础上，针对中国制造企业的“生存”、“扩张”和“内涵式增长”三种状态，总结出三种信息化应用策略：订单管理模式、计划管理模式、精益管理模式，帮助中国制造企业选用最佳途径，让ERP这一系统工程的阶段性成效立竿见影。

以订单驱动业务，构建顺畅生产物流体系的订单管理模式


    对于“生存”状态的企业，金蝶推荐使用订单管理模式。

    “生存”状态的企业，管理重点主要是：强化基础管理，实现基本的业务流程管理的优化和固化；保证价值增值活动的正常进行，防止业务风险，控制管理成本；从简单的、重复劳动中解放出来，从事更有价值的工作。

    

    订单管理模式，以订单驱动企业生产采购，以信息流驱动企业信息流和资金流，帮助企业构建顺畅的生产物流体系。以客户真实的需求销售订单为业务驱动的源头：以销售订单产生生产订单，以生产订单产生采购订单，以销定产，以产定购，三大订单形成订单流；根据采购订单控制原材料的入库，用生产订单控制领料和产成品入库，入库后根据销售订单出库，形成物流；由收料产生应付，发货产生应收，并进行成本核算，与总帐信息进行无缝的集成，形成资金流。订单管理模式，由订单流控制物流，实现物流、资金流和信息流的集成，快速强化企业基础业务管理，实现业务流程的优化和固化，同时实现以客户订单为驱动的内部生产和采购业务，保证价值增值的实现。

    一、实现流程优化固化

    处于“生存”状态的企业，其流程往往是按长期以来的约定俗成，存在着很多不足。某些企业，曾经请过咨询公司，或者企业自身进行管理改进和流程优化，往往由于缺乏有效的实现工具，而只能是“墙上的管理制度”，没有办法落实到具体的日常工作中。某些企业，但当企业业务流程有变化时，往往需要消耗很长时间、人力适应新的流程。金蝶K/3 ERP，通过预设先进管理流程和图形化流程界面，帮助企业快速实现流程优化和固化。

    金蝶K/3 ERP预设26大类业务流程，覆盖企业基本活动和支持系统，包括预算管理、采购循环、生产循环、销售循环和财务活动。在26大类管理流程下，提供更加细化的业务流程。如生产任务管理流程就包含6类细化的子流程：生产任务单处理、生产任务异常处理、生产排产处理、生产投料管理、模拟发料、生产进度管理。在K/3 ERP26类300多个经典业务流程的基础上，企业在实施顾问的帮助下，可以快速设计自己的业务流程，并复制行业最佳应用流程管理，优化固化自身管理流程。

    同时，金蝶K/3 V10.4还提供图形化流程界面，让每一名员工清晰地了解如何工作、如何协作，将精心规划的业务流程落实在员工的日程工作中；让每一名管理者更好地分析与理解业务流程；并利用可视化的流程设计器自定义新的业务流程，将其固化在系统中，以适应企业发展的需要。

    二、实现增值过程可视跟踪

    处于“生存”状态的企业，销售和生产往往脱节，造成生产不能及时满足发货需求，或者生产造成库存积压。通过以销定产，部分解决了此问题，但也存在着另一个问题：销售和生产的信息共享性差：销售部门不知道某个订单的实际生产进度，是否可以发货？生产部门不知道生产是为哪个订单生产的，不知道生产进度对销售订单的影响？

    金蝶K/3 ERP提供任务单全程跟踪功能，帮助不同人员对价值链各个环境进行跟踪监控：销售人员很容易看在销售订单对应的生产进度是否可以满足客户的需求；生产人员也很容易看到来源信息，以便对异常问题的及时处理，按期交货；当销售订单发生变化的情况，进行及时合理的生产调整。金蝶K/3 ERP对业务的各个环节都提供了解和监控工具：以满足客户需求为主线，提供客户需求、生产准备、出运准备、客户需求满足、财务处理和实际收款整个价值链活动的监控，在实现价值链增值的同时避免财务风险。

    金蝶K/3 ERP还提供销售订单图形跟踪功能，实现材料订购、发料加工、备料生产与其他系统集成：其计划开始日期、计划完成日期、实际开始日期、实际完成日期由系统销售单对应的采购订单、委外加工任务单、生产任务单自动生成，并可直接到对应的业务单据界面，让企业相关人员快速、高效、全面的掌握销售订单的执行情况，并根据资源、计划、进度进行调整，保证销售订单正常执行。

以生产计划为核心，构建敏捷制造运作体系的计划管理模式

    对于“扩张”状态的企业，金蝶推荐使用计划管理模式。

    “扩张”状态的企业，管理重点主要是：利用计划、财务等支持系统来提高价值增值的效率，而不仅仅是保证价值链基本活动的正常进行。包括应用计划提升整体供应链的协同和客户响应时间，以及利用财务管理，实现更精细的成本管理和资金链运作。

    制造企业管理往往存在着三堵墙：一、产销不能有效协调；二、生产与采购不能有效协同；三缺乏有效的执行和监控手段。每一堵墙都降低了企业运作效率，使企业价值链未发挥应有效益。 

    

    计划管理模式，以生产计划为核心，全面协同企业销售、采购、生产、仓储等业务，帮助企业构建敏捷运作体系。客户提供销售计划和销售订单，组成客户需求，作为内部生产和采购的源头；通过主生产计划和物料需求计划产生主生产计划和采购计划，作为生产和采购的依据，并以此进行生产管理和采购管理。计划管理模式，用计划流协同订单流，用订单流控制物流，实现物流、资金流和信息流集成，全面协同企业生产、销售和采购，加快企业反应速度；同时强化计划系统对基本活动的支持，帮助企业提升价值链增值效率。

    供应链管理是现代企业成功的关键要素，而计划处于供应链管理的核心地位。计划管理从不同的角度来看，包含不同的内容。金蝶K/3 ERP全面支持不同的计划管理策略。

    在ERP理论中，计划包括经营规划、生产规划、主生产计划、物料需求计划以及生产作业控制五个层次。任何一个计划层次都包括需求和供给两个方面，也就是需求计划和能力计划。要进行不同深度的供需平衡，并根据反馈的信息，运用模拟方法加以调整或修订。在这五个层次中，经营规划属于宏观层面，主要是确定企业的经营目标和策略，为企业长远发展做出规划，其他几个层次，逐步由宏观走向微观，并最终走向执行。金蝶K/3 ERP提供生产规划、主生产计划、物料需求计划以及生产作业控制的解决方案，帮助企业实现面向全层级的计划管理。

    制造策略分为面向库存生产（MTS）、面向订单装配（ATO）、面向订单制造（MTO）、面向订单设计（ETO）四种。对以上制造策略的选择对ERP系统的使用非常重要，会影响销售运作计划，和为物料确定适当的供需计划管理策略。金蝶K/3 ERP计划管理满足不同的制造策略。同时为了提高市场反应速度，不少制造企业可能变化自己采用的制造策略，K/3系统也可以支持。如ETO，在设计阶段利用模块化、成组设计、标准化等原理，尽可能将差异放在供应链的后端；按订单进行生产变为按订单进行装配。

    为了帮助中国的制造企业强化计划管理，金蝶提供MTO组件，帮助制造企业更好应对面向订单生产的变化。具体的功能包括：面向订单的计划运算、面向订单的采购管理、面向订单的生产管理、面向订单的库存管理、面向订单的质量管理，帮助企业实现全面的面向订单生产模式。

    根据标准的MRPII理论，计划下达后要严格执行生产计划。但中国目前商业环境下，要实现计划±０％基本是不可能的。主要的原因有：紧急插单、销售订单变更，而且是经常频繁的发生。在这种情况下，需要生产计划人员灵活调整生产计划，根据材料情况和能力情况来综合判断和调整生产计划。金蝶K/3 ERP提供生产任务可视化排程功能，帮助企业生管人员基于能力负荷、材料供应对生产任务进行可视化排程作业。当因市场需求、能力负荷、材料供应、工艺质量等因素，提前或推后生产任务时，可以对生产任务进行实时动态调整，帮助企业增加生产弹性，实现柔性生产。

以拉式生产为核心，实现持续改进的精益管理模式

    对于“内涵式增长“状态的企业，金蝶推荐使用精益管理模式。

    “内涵式增长”状态的企业，管理重点主要是：追求价值链增值的高效率，实现企业价值链管理效益最大化。

    在管理水平和生产方式允许的情况下，有更多的企业在向“精益管理”发展。通过对企业资源的再配置，优化价值链的过程管理，实现“及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存”的目标发展。 

    

    精益管理模式，以拉式生产为核心，深度结合信息化与精益生产，帮助企业实现持续改进。金蝶精益管理解决方案包括金蝶精益引擎组件和K/3ERP系统两个部份，金蝶精益引擎组件全面支持精益思想，提供产品结构和单元定义、高级滚动计划、看板、VMI供应管理库存等业务管理功能，帮助中国制造企业实现从传统企业向精益企业转变。该组件可独立于K/3 ERP，进行持续改善升级；同时该组件可和K/3 ERP结合使用，构成更完整、更全面的解决方案。通过精益管理，消除企业各种浪费和不增值活动，从而实现精细化管理，降低成本。

    精益的战略目标是成本、质量与交货最优化。为达到这个目标，精益试图消除运营系统中的三大损失：（1）浪费；（2）波动；（3）僵化。消除浪费有助于减少成本；消除变异有助于改善质量；消除僵化，增强柔性有助于优化交付能力。

    企业在生产经营过程中存在着难以数计的各种各样的浪费，但在生产现场中的浪费可以归纳为以下七种：①过量生产；②等待；③不必要的搬运；④过度加工；⑤库存过剩；⑥多余的动作；⑦不合格品等一切不增值的活动。而从企业价值链的角度考虑，所有业务过程中消耗了资源而不增值活动都是浪费。精益帮助企业找出哪些活动是真正创造价值的，而又是哪些活动在浪费，从而在生产、物流、基础结构、决策等过程中不断地消除浪费。

    精益管理模式以拉式生产为核心，迥异于推式的传统生产方式。传统的推式生产：把客户需求根据生产工艺转换为工作指令，由上工序向下工序推动生产。传统的推式生产一旦计划发生变化，难以快速调整，容易产生库存。精益的拉式生产：由最后工序以看板为中介拉动上道工序生产。精益的拉式生产一旦计划发生变化，只需要调整最后一道工序，前面工序即可响应进行调整，极大减少库存。拉式生产采用典型的U型生产线组织，包含10条精益的原则：①拉动：传统的推式转为拉式；②均衡化：通过单元线排程，对生产进行均衡化管理，以减少供应链及生产的波动带来的影响；③安灯：日文翻译过来，生产过程一旦出现问题，马上按灯停止，直到找出问题为止；④标准化：标准化才能实现一个流；⑤目视化：比如5S，提高效率；⑥员工：员工都是多面手，发掘员工的潜能；⑦团队；团队协作；⑧现场：重视现场管理，管理人员大部分时间在生产现场；⑨行动：马上行动；⑩持续改进：精益求精。

    金蝶管理模式的核心是精益引擎组件，包括：产品结构和单元定义模块、高级滚动计划模块、看板引擎模块、车间执行模块（可视化看板）、供应链执行模块（Web平台）和VMI供应管理库存模块。金蝶精益引擎组件包括两个大的内容。一、精益执行系统：精益执行系统允许为生产和采购的看板设计和定义供应商看板和生产执行看板。集成的精益的执行系统解决方案是一个图形排程板包含多层计划视图（公司，计划，单元）且允许排程活动用简单的拖拉。二、供应商看板 e-看板：一个协同的供应商门户，可以使供应商看到采购预测，接收和承诺电子看板的补充，监控所有的供应商看板交货日程，发运状态的看板的通知，打印发运标签使得在客户工厂接收货物时方便扫描或RF。金蝶精益管理，将精益技术和信息化巧妙结合，通过不断消除浪费实现持续改进。

    不同的制造企业由于处于不同的发展阶段，管理的重点不同，需要明确不同的信息化策略。这是制造企业进行信息化建设的关键，也是制造企业个性化管理的重要内容。金蝶提供的订单管理模式、计划管理模式和精益管理模式是不同企业进行信息化建设的最佳选择。

    金蝶软件已经帮助中国众多的制造企业建立了信息系统，提升了管理，取得了成功。金蝶软件更愿意帮助国内更多的制造企业实现信息化管理，为将我们的国家建设成为真正的制造强国贡献一份力量的。