信息化构建了当当的商场，铺建了渠道，同时它又是当当连接供应商、客户、配送服务的纽带

　　“没有信息化，就没有当当今天的业务”，当当网联合总裁俞渝这样评价。

互联网一个最大的优势就在于信息的快速传递，对于网上开店，在这个特点上发掘更大的潜力是毫无疑问的。

　　1999年，当当正式投入运行时，网站还是找人做的。而到今天，当当的信息化系统已经日渐庞大，包括了内容管理、信息发布、反馈行为分析、CRM、供应链、生产、财务以及办公系统等。一直以来，当当是依靠自己的力量在数据和架构方不断完善的。俞渝风趣地比喻，当当的信息化是这么多年“打补丁”打出来的。

　　消费行为分析

　　俞渝认为，网上购物最有魅力的地方就在于，互联网可以追踪客户的行为，“就像你去任何一个商场100次，或许也没有人认得你，但你到当当网一次，系统就认识你了”。

　　不同于传统企业的运行方式，网上交易的前端主要是消费者，所以对他们的管理是便成了一切的源头。这也是当当信息化的重点，即CRM(Customer Relationship Management，客户关系管理)系统。CRM是一个不断加强与顾客交流、不断了解顾客需求、并不断对产品和服务进行改进和提高以满足顾客需求的连续过程。

　　当当开始做CRM系统时，并没有找到数据和架构完全匹配的软件，所以全靠自己开发。到了现在，对每一个在当当上购物的客户，当当都可以从金额、频次、级别等方面对他进行统计和消费行为分析。

　　俞渝一开始就意识到，作为零售企业，对消费行为进行分析相当重要。从图书销售起家的当当，通过对顾客行为的分析，逐步地发掘着自己的市场。

　　比如2003年开始涉足百货业。根据对客户群特点的分析，当当发现客户群的构成中60%是女性，这样的数据就让当当有一定的把握去尝试化妆品。再比如，看到育儿类图书的畅销，当当就开拓了母婴类产品。就是这样一个简单的推理，当当不断地拓展着产品类别，一直到数码产品、个人洗护用品等。

　　同时，这是一个相互促进的过程，产品线的增加也意味着CRM系统要有更多的细分，目前这项工作已经在开展。用户通过登陆我的账户、购物车就可以全程跟踪自己的订单去向。

　　前端的成熟给当当的供应畅通提出了更高的要求，“现在是供应商跟不上。”俞渝说。作为当当的后端，规模不一的供应商给当当带来了不少阻力。当当要根据不同商品的不同周期，进行产品库存、订货和退货操作。同时，还要把供应链系统开放给供应商，指导他们补货、退货和换货。对某些成熟的供应商，当当也可以完全借助他们的经验，完成产品的补货工作。

　　订单生产系统

　　虽然不是制造企业，但当当也有自己的生产系统，它不生产产品，而是后端供应和前端服务的衔接。

　　生产系统提供订货和退货层面的支持，这其中就需要添补货和退货的逻辑，比如是根据过去一周的销售量、过去一个月的销售量，还是库存余量：不同商品的逻辑是不一样的。在当当，商品的信息是动态变化着的，“每天都是新进几百种又卖断几百种”，俞渝这样描述。

　　据当当网的统计，每年来当当购物的顾客有140-170万，而每天都有5位数的订单数量，值得一提的是，有些订单中会包括很多件物品。

　　每天如此多的订单进入系统，要准时、准确把货物送出，自然需要一系列的流程，这个流程便是当当的生产系统。目前，最初的一些审核已经是由系统完成，随后核对过的订单会被送到物流部门打印单据，按照打印出来的订单，进行配货和外部采购，再按不同的地区选择不同的送出方式。这个流程需要监控的信息基本上是，每天订单进入的数量、配齐后发出的数量，以及可能需要做缺货处理的数量。

　　当当的生产系统从客户端做起，首先就是订单处理。对商品的管理，通常按照类别进行。当当有不同的产品组，比如图书音像、家居、电子类消费等，支撑其发展的是同一个信息系统。然而，各类产品需要的数据不同，在生产系统的管理上，也有不同的体现，也就是说需要提供给顾客的信息是不一样的。比如图书需要提供的是图书编号、出版社等信息，音像制品则是演员、歌手、作曲家、乐队更重要。

　　所以，生产系统需要通过IDC(Internet Data Center，互联网数据中心，简称数据中心)，同步支持后端信息实施和前端供应。而其中最大的任务，就是自己要制作大量的信息。虽然有很多工作可以从供应商那抓取，比如说图书音像出版社的网站上，但仍有大量的信息需要自己去做。

　　目前，随着业务量的增加，当当在开发新产品的同时，也在寻求一些在专业产品线方面做得比较突出的商家进来，自营和招租相结合，利用各自的优势，增强竞争力。

　　可以说，生产系统是当当信息化最重要的部分。俞渝现在正致力于增强这个系统的自动化，各部门的运作方式会有所不同，但目标就是能够让系统做得就不让人去做。

　　补丁的艺术

　　从1999至今，当当一直没有停止信息化的提升。谈起从最初连网站都是外包出去做的状态起步，一点一点确立起自己的信息化架构，俞渝很释然，“这是个摸索的过程，几个系统都是慢慢实现的”。

　　网上购物本来就是隔山买牛，必须给顾客提供一个信息，为他的消费形成判断。信息化不仅仅是当当对内部的要求，更是业务发展中来自顾客的要求。

　　当当开的是网络店，有近2000个供应商。在不同的供应商那里，当当有着不同的地位，但这似乎没有太多的影响。“在一些供应商那里，供应给当当的销售量甚至可以占到它销售总额的90%，但没有一个供应商占我们销售的5%”，俞渝自信地说。在进得来买得出的过程中，信息化在各个部门中都发挥着作用。

　　在当当，没有部门不提信息化的要求，为了利用有限的资源做尽可能多的事情，每个部门都是定期做改善，至于先后，俞渝笑着说，“这就是要开会解决的问题了”。资源总被利用到最需要的地方，当然，还要经过开发、测试功能和用户端后，再上线使用。

　　俞渝希望能把信息化做得再细一些，每个系统都可以再打开。她发现，现在所能提供给供应商的信息虽然有用，但表现形式并不一定合适。比如当当可能提供的是某种商品2004年的销售情况，但或许对方关心的是昨天的销售是多少；再有，当当现在所能做到的还只限于告诉供应商，昨天他卖了多少件东西出去，但产品的具体流向，还并不能提供。从提高响应速度、追求销量、降低成本等方面考虑，当当如此大的产品线跨度，开发的优势还是靠供应商做，当当最多就是对一些成熟的产品进行二次包装。

　　此外，当当客流很大，要想办法利用。俞渝表示，就类似普通商场一样，无论是出版物还是非出版物，只要是适合当当这种销售模式的品种，当当都可以去尝试着做。这样，随着产品线的不断增加，丰富提供给客户的信息也成了当务之急。俞渝相信，很多产品都是顾客发掘出来的，通过顾客间的相互影响建立起的友好氛围，当当会有更大的发展。

　　前不久，当当完成了送货提速，基本上保证24小时出库。“过去因为出货速度慢，当当被顾客骂了好多年”，这个进步让俞渝感到欣慰。

　　面对更多的要求，当当的每一个系统都需要提高，而对信息化的扩容，俞渝有着自己的理解。“有时是扩功能，用起来更好用；有时则是整合。” 发展到今天，俞渝已经意识到补丁不可能一直打下去，所以也在考虑寻找一些比较好的CRM软件供应商。

　　信息化是当当网发展的基石，构建了当当的商场，铺建了渠道。同时，它又是连接供应商、客户、配送服务的纽带。对于B2C的商业模式，俞渝表示，当当会毫不犹豫的坚持下去。在俞渝看来，当当的核心竞争力不仅仅是单纯通过信息知道顾客的需要，更重要的是，理解了销售和采购的交接点，尽可能充分地利用信息化实现价值。