我们在谈论ERP的实施难度和成功率时，总是唉声叹气。要不就象早期王汝林说的"不要把ERP失败的屎盆子往企业的头上扣"，怪在客户身上，要不就想从流程咨询上找到良方。实际上，都绕开了事情的本质。我们看ERP的实施难度，不是在财务上，也不是在进销存上。难度就在制造上。现在大多主流的ERP软件在制造上都是运用传统的计划技术MPS/MRP。很少有ERP软件是基于APS/DBR的生产计划技术的。我们应该反思MPS/MRP出了什么问题了？为什么运用这么难，但还在宣传和推广呢？

    一、传统的MRP是否正在困扰你的业务发展？

    MRP出现在60年代，用来处理物料清单，被称为BOM。MRP开始只代表物料需求计划，后来发展成为制造资源计划它所处的制造环境为：计算能力有限；只有财务有电脑；库存被当作资产；需求是可预测的；大部分是加工的产品。

    ＭRP早期的推动式生产：

    
   
    二、当时MRP为什么具有生命力？

    因为它非常适合标准的或者预定义的产品，车间能力是容易控制的，因为机器会长时间来生产同样的产品；机器设置转换也不频繁，ＭRP用固定的提前期来计算工单的发放日和安全库存也没有太大的变化。所以，在国外MRP伴随度过了60年代和70年前期。

    三、制造世界开始变化，但推动的方式仍然在继续．．．

    在70年代, 80年代和90年代，制造世界开始变化，客户需求开始由大众化走向个性化，预测变得困难因为需求总是不确定，能力控制成了挑战，更多的换模设置次数，更短的计划需求时间，机器时间变得宝贵，作业指示更加严格，总是需要赶工。

所以MRP也因时而变，MRP变得更加复杂，引入预测，主生产计划出现，并由其驱动MRP，继续沿用推动式生产模式(把生产订单推给车间)，能力计划被引入，从而可以看出是否有足够的能力来生产。，

    四、为什么MPS/MRP在实际中不适用？

    MPS/MRP的BOM的制造模型和现实的制造模型不吻合，实际生产的模型是物料用在工序和生产线上，并且受到工序和生产线有限产能的约束。且物料计划也是受到约束的。虽然MRP在计算物料的数量的需求有其独特的优势，但是在时间上，都是在假设无限产能力和无限物料供给的情况下，固定的提前期或计算出的提前期实际上不可行的，就造成了积压。所以在理论上都没有自圆其说。

    但推动式生产模式下，在假设无约束的条件下，只依赖于唯一的规则是工单的交期。结果是大量的工单，但很少能准时完成。

    
    要求基础数据准备太完美，一般来说，需要准备大量的数据。需要时刻检查什么订单被推送到车间，什么订单下达并是否超能力。如果是批量较少就会导致订单太多。如果客户需求发生变更将需要做大量的工作。如果客户需求变更而工单已经确认，计划员必须手工去变更每个工单，结果是太多的赶工。
 

五、后来．．．开始采用部分拉动的方式

    90年代后期，有限能力计划被引入到APS中，应对车间的任务的大量的变化约束理论在90年代被引入APS系统中。约束理论认为最慢的车间资源约束了工单的产出，因此，工单的计划应该依据约束资源上的能力和负荷来生成。

    
    但是，也需要能力能够精确的预测；负荷是精确的（一般被表示成为每件所用的小时数或分钟数）；生产统计数量需要精确的纪录（这样可以释放负荷）；停机需要及时地报告。

    六、那为什么APS不能普及？

    让我们可以看看APS需要控制的因素：

    1，   精确的需求

    2，   精确的负荷

    3，   精确的提前期计算

    4，   精确的安全库存

    5，   精确的约束规则

    6，   精确的产能

    7，   精确的工时统计

    8，   精确及时的完工汇报

    9，   精确的下达计划订单

    。。。。。。

    

    至少９个变量，是大部分中等规模的公司需要努力的目标，所以APS被导入，需要更高要求的管理和培训学习去驾驭它，当然也有很多成功的。

    那么，我们现在的大部分企业还处在基础管理薄弱。如9个变量的精确性。所以，在严格交货压力下，能把物料需求算准是第一位的。所以，能运行好MRP的计划的企业还是很多的。随着，生产管理的深入，就发现计划排程都不可行了。大都对ERP（包括国外主流的ERP）产生了失望。我们稍有生产常识都知道，PMC连一个可行的计划排程都做不出来，那谈的上准时交货了。

    七、变化在继续—精益计划已经开始了

    去掉预测（仅仅用补货计算）、去掉主计划，让真正的客户订单行拉动车间的生产，当客户变更时，自动的调整日期和数量，用节拍来控制车间的生产速度，用补货水平来控制库存物料—创建拉动式的补货信息，清晰的显示什么需要做，消除赶工。

    对管理成熟的企业，可以精确的控制9个变量，采用以APS为计划核心的ERP正是他们的所需。同时，精益生产的转型也是他们迈向世界级的必由之路。

    而对成长性企业和创新性企业，大多是多品种小批量的按单生产方式，必须承认一些不理想的现状，未完成的或不准的BOM的数据和工艺的数据；客户随意的改变日期；工艺的不稳定，设备的故障；质量不稳定；不守信用的供应商，物料的延迟；员工突然的病事假；任何可能发生的事情。等等。

    我们必需承认这个事实既“墨菲的存在”，任何事都可能出错。我们知道有很多因素都会影响计划的执行，在哪里、何时发生是难以预料的。为了应付复杂多变的现实，我们需要对缓冲进行有效的管理和实时的监控，既要避免MRP的实时监控详细负荷的的困难，又要避免精益拉式生产的拉断供应链的风险。可以考虑采用APS的DBR计划重点对约束资源的计划和对动态缓冲的监控（MTO：时间缓冲；MTS：库存缓冲）来满足客户的交货期。

    实现它这可以从两个方面来解决：

    第一，      需要实际的生产管理方法和技术来适应小批量多批次的生产方式。如你的生产设备是否柔性，你的研发是否考虑通用和模块化或能否适应ATO的方式。你的交期能否更短，你的人员能否多技能等。可以利用精益生产的思想和技术来达到既要快速反应客户的需求，有要低成本的、高质量的生产客户所需的产品。

    第二，      从信息技术的应用来驾驭小批量多批次的生产方式。如管理和控制真正的需求，如何是预测更准确并及时监控分析。如何利用订单的灵活配置CTO快速构建BOM和工艺。如何利用APS快速的模拟计算订单或插单的交期并快速的优化排产。如何利用缓冲管理来使系统更加灵活，如何利用可视化的技术来监控订单的交货情况和供应商的配合等。

    总之，要考虑产品技术和实际的管理，再加上先进的信息系统，也就是说结合精益生产和APS（包含TOC）来适应批量多批次的按单生产。