目前，世界经济进入了一个新的动荡调整时期，如何更灵活的支撑业务发展成为很多企业头疼的事情。尤其是IT部门，因为动荡时期业务发展更要求IT技术能更好的配合。但事实上企业越大，IT技术系统和流程就越复杂，从而使得IT系统更加脆弱。最具挑战性的是公司不可能专门停下来去完成那些IT变革，而是要在不断运行中来完成，这是一个高难度的动作。
据Gartner数据显示，80%的企业的业务正运行在IT系统之上，IT影响力已经遍布于企业的各个角落。离开IT技术，业务也将无法正常运行。因此，随着IT在业务中的地位越来越重要，企业对于IT的要求也越来越高。这种转变说明IT再也不是停留在基础设施层面上的单纯技术，而是需要为企业的业务成效贡献力量的核心因素之一。
但让众多CIO感到苦恼的是，如此巨大的IT投入，仍无法动态支持业务发展需求，IT与业务的脱节让这个严冬期更寒冷。于是，IT基础设施的落差表现让很多CEO感到很不解，也让许多CIO夜不能寐：IT如何才能有效地与业务同步变化?
一.为什么IT与业务会脱节成两张皮?
企业发展到一定程度，离开IT根本无法进行管理。原来的IT在业务流程里面是配角，是锦上添花的事情。如今，IT是整个业务流程中的重要一环，离开这一环就无法生产。但是在这个经济的严冬期，许多CIO却发现原来自己的企业一直是业务与IT脱节成了“两张皮”。
因此，在经济严冬期，技术发展不再是首要任务，IT和业务同步成为CIO关注点。CIO的关注点也从单纯关注IT技术，转变为关注IT技术对业务的推动，关注IT对企业整个发展的提升。
(1)垂直业务体系导致IT与业务脱节不同步
为什么传统的IT系统不具备适应业务变化能力呢?因为传统的IT系统都是建立于垂直业务体系架构。从IT技术角度来看，传统IT技术架构必然带来IT基础设施的不灵活。因为以往IT基础设施只关注计算能力，而忽视了灵活适应业务变化的能力，造成了IT资源设备越来越多，系统越来越复杂，但却无法轻松应对变化的尴尬局面。
在垂直业务体系架构中，每一个部门或每一个应用都有自己的系统，所有的业务资源都是独立的，后台IT资源也是专用的，不能实现共享。久而久之，企业堆积了很多的应用系统和硬件设备。当业务需要变化并提出新需求时，IT系统也应及时进行相应的变化，但由于传统的IT系统不具备适应性，从提出需求到最终实现变化的需求总有一个延迟的过程，但这个延迟过程在经济下滑的严冬时期将是一个致命伤。
(2)业务与IT缺乏一体化规划
许多企业在IT规划时没有考虑与业务融合，致使各业务系统独立开来，且各业务系统之间相互不对接，形成多个信息孤岛，降低了数据资产的质量。例如，现在许多企业的ERP、OA、CRM、HR系统并没有共享数据等。深究其原因，是许多企业IT建设存在一些问题：一是企业搞形象工程和面子工程;二是许多企业信息化工程规划中，不敢或不愿提出量化的效益目标，只停留在泛泛而谈上，为IT与业务脱节留下严重的隐患。三是企业信息化是一项复杂的系统工程，IT建设中涉及流程重组、机构变化、骨干人员角色转换等棘手难题，企业决策层并没有统一认识下决心执行。四是企业仅仅关注硬件网络的投资，而忽视软件和数据的资源，造成数据严重失真。
因此，许多企业在IT规划上只是单纯从技术角度进行IT规划，而不是从业务角度考虑技术投入对企业的回报。尽管采用了先进的IT技术，却依然不能提升业务上的竞争优势。因此，没有在业务发展的推动下，技术还只是支持要素，而没有更积极成为的业务运营的引擎和推动力。
(3)IT滞后业务的本质是部门协同观念不够
在经济严冬时期，IT对于业务的滞后响应是一个非常重要的致命伤。但我们发现很多企业之所以不能快速应变或者不能主动改变，一个极为重要的原因就是表面上看是IT跟不上业务发展的变化，但本质却是部门协同观念不够。例如，一方面IT部门像救火队员一样奔波于各种故障与问题之间，但同样的问题、故障还会不断地重复地发生;另一方面却是业务部门不断在抱怨是因为IT系统的不稳定和效率低下造成了业务系统的损失。实际上，这就形成了一个相互埋怨和不信任的循环死结悖论。
二.如何实现IT与业务同步发展?
让IT与业务同步发展，解决之道在哪里呢?这是许多CIO一直在积极寻找的。解决业务与IT技术同步问题有三条途径，分别是：IT与业务同步融合、IT 流程自动化以及组织结构优化。
(1)IT与业务同步融合
事实上，面对当前的内外部环境变化和业务需求，CIO的当务之急不仅要将IT价值和对业务绩效的提升直接挂起构来，更重要的是要学会把IT和业务融合为同步发展。也就是说，在IT支持下把IT与业务的联合、融合，实现IT优化业务成效。
过去CIO对IT系统的关注主要聚焦在设备是否正常运转上，可是设备的正常运转并不能保证业务的顺畅。假如IT应用不能支持业务运转，IT系统的作用也就无法显现了。如果IT交付能力和业务需求之间的差距越来越大，IT系统就以满足日益增长的业务需求。为此，一个非常关键的就是IT与业务同步融合的问题，简单说就是要把业务战略透过IT技术来实现。
要实现这样的目标，IT就不仅仅是一个支持的部门，而是IT和业务应该是一种合作关系，这种关系应是联合或是同步，或是融合。不管使用哪一个词或者是哪一种说法，都必须保证IT是交织到了业务当中去。换句话说，就是在融合过程中，要做到的是神似，而不仅仅是形似。用一句传统的话讲：融合最好的路径和策略就是IT和业务之间你中有我，我中有你。业务就是技术，技术就是业务。
(2)面向工作流的IT 流程自动化体系
IT 流程自动化体系是指采纳和应用符合行业标准的 IT 流程，以及基于ITIL的最佳实践，并使之自动化。所以，要想让IT技术全盘提升业务效率，必须要强烈关注与优化企业业务流程。只有深度的研究企业业务流程，才能知晓每一个业务环节到底需要什么样的信息化技术，什么时候需要。因为企业的流程不是一成不变的，尤其是目前面临着复杂的国内国际经济变化、金融变化等。企业为了更适应经济环境变化，会不断调整自己的产品研发策略、生产策略、营销策略、销售策略。所以，IT技术需要与企业业务战略同步发展，全盘谋略。否则，企业实际流程变化了，而业务中使用的IT工具却不变化，这时IT工具的滞后就必然会阻挡业务的开展。
但在大多数人的思维中，CIO只是一个技术人员，不懂企业经营和企业发展的。这样的误区使到企业每每在业务变革的时候，不重视和CIO的信息同步，开会也不叫IT部门参与，觉得是和IT部门无关，由此更导致了IT技术无法助力甚至引领业务变革。而CIO也把自己禁囿在IT技术的范畴内，而且业务部门也不告诉IT部门在业务上有什么变化，自然IT部门也无法帮助业务部门。结果导致业务人员认为CIO只是技术人员，而CIO也认为自己只是技术人员，IT就成了锦上添花的现状，IT与业务脱节也就不言而喻了。
因此，在业务部门应要设置业务变革与IT流程优化小组。这个小组是连接和对口业务部门和IT部门，是一起协商在特定的业务流程下，什么样的IT技术可以优化业务流程。同时，CIO也应该不断积极主动的思考IT技术如何优化和缩短业务流程，改善业务质量，而不应该被动的等业务变革与IT流程优化小组来找自己。只有双方共同努力，才能使业务与IT完美结合，IT技术才不仅仅是业务过程中的辅助工具，而是竞争力质变更上一层楼的利器。
(3)组织结构的变革优化，确保IT与业务同步融合
真正体现IT对于业务促进的特征是信息共享，简单说就是要借助IT技术消除信息孤岛，实现信息共享。当在各业务之间真正实现了信息共享，也就达到了业务的同步管理。在这一过程中需要注意，企业实现IT和业务同步并不是简单地实施计算机化，而必须进行重组和再造企业的业务，规范企业的业务流程，规范业务流程的工作程序。
因此，要实现这些艰巨的目标，必须进行组织架构与流程优化才会顺利成功。只有通过组织结构变革与协作分工，企业业务变化的信息才会顺利的传递到IT部门，CIO才能时时了解到CEO的思路和决策，才能时时把握和思考IT发展框架，才能引入更配合业务流程的IT技术。没有组织结构与职能的变革，光靠IT部门推动企业业务变革与流程重组是无法达到IT与业务的同步的。
三.确保IT与业务同步的关键因素
(1)领导层支持是核心一步
IT与业务同步发展更多的是一种管理行为而不是技术行为，在此过程中必然会涉及到职能的重新分配、组织结构的重新调整，而这些必须要求得到各级领导的支持。因此，必须要有领导层的支持，通过业务需求、组合优先级分类、IT规划和治理等控制手段，提供业务需求和内部资源的统一视图，才能保证IT应用和业务目标保持一致。
(2)参考ITIL，建立IT运维流程体系
ITIL是最佳实践的产物，是一个IT运营发展不断变化而反复调整的流程体系。ITIL体系能引导和规划IT支撑业务发展，能有效地指导和固化IT工具应用到业务运营环境中。简单说，就是一套IT与业务同步融合发展的指南。
(3)知识互移，提高双方人员技能融合
加强对IT人员和业务人员对IT流程和业务问题的相关知识培训。就是要让IT人员了解业务流程和业务发展的需求，也同时让业务人员了解IT应用的特点，达到能相互理解和配合工作。
(4)建立KPI体系，全面准确地评估IT业务融合绩效
根据业界最佳实践建立KPI(关键业绩指标)体系，可以从全局角度进行分析，更准确地评估IT支持业务的工作效率。例如，将相关KPI作为IT与业务融合的考核指标，并建立相应的管理制度与标准以及有效的激励机制;还可以定义各类融合指标，更准确地把握IT与业务配合的效果，进一步优化IT服务以达到与业务同步发展。