作者：林文彬

20多年前，制造Toyota汽车零件的慧国工业营业额只有2亿元，当时他们需要5名财务人员、250名员工需要2名人事、800个零件需要9名仓库人员。20年后，慧国工业营业额增长至20亿元，但只需要4名财务人员、700名员工需要2位人事、4千个零件只需要11个仓库人员，慧国工业管理部经理赖清源说：“如果没有IT，慧国工业是无法获得现在辉煌的成绩。”

　　创造这样惊人成绩的赖清源，他从无到有建设出慧国工业的IT系统，在慧国工业的20多年里，曾经获得第八届中部杰出信息经理、第二十届全台湾十大杰出信息经理荣誉，最后还担任全球十大杰出经理人审查委员(信息类)。

　　赖清源认识到IT系统并不能随波逐流，最难的地方就是要让每笔IT投资的回报率发挥到最高的境界，赖清源说：“导入100元的系统，如果只是发挥出50元的效果，就是失败的系统，而是要能发挥出120元的价值。”

　　使用者只会反映片面需求，IT经理必须找出问题的症结

　　要让IT发挥出最大的价值，你是否思考过与使用者的关系？很多IT经理都曾接到过使用者的抱怨说某项功能不好，要求更改系统设计，如果是你，是否就会照单全收呢？对于赖清源来说，答案则是否定的。

　　慧国工业的IT部门架构自2006年开始划分为“系统改善”“系统开发”与“网络通讯服务”，使用者如果要求改善系统，信息部门就会由系统改善小组去评估系统的效益，通过使用者所提出的问题，深入了解为何要做系统变更、变更后的效果，以及隐藏在背后真正的问题。

　　赖清源实行严格的评估程序并非是刁难使用者，而是希望能创造双赢的局面，最终的目的就是希望系统能发挥最大的效益。

　　赖清源先前就曾收到使用者的建议，希望IT部门能建立一套系统，当厂商订购产品后，系统就能自动调整广告牌量，提升整体的效率。

　　由于慧国工业主要生产Toyota汽车零组件，当然Toyota知名的Just in Time(JIT)生产流程也融入慧国工业的生产流程中，通过看板(Kaban)来控制库存量，强化生产线的效率与质量。

　　对于慧国工业来说，看板与整体的制造流程相关，简单来看，可以将看板视作订单，使用者希望能通过系统将Toyota的订单，自动转换成慧国工业内部的生产看板，但最后赖清源则是否决了这项提议。

　　赖清源认为，使用者并不像IT部门可以看到整体的流程，使用者都会站在自身的角度去思考问题，而IT扮演的角色就是要去判断问题的症结点，找出最佳的解决方案。

　　使用者之所以希望广告牌系统能更佳的自动化，就是希望能减少频繁的操作，但赖清源则是思考到管理面的问题，比方来说，如果系统能自动更改看板的数目，而不经由使用者确认，这么一来，系统就不会告知为何订货量会减少，这样下来可能会造成更大的问题。

　　赖清源希望使用者能通过操作的过程来了解订单量的变化，于是，这项系统就被否决了，但赖清源并非就此罢休，他发现使用者真正的问题是订单变化频繁，而这正是赖清源要去克服的地方。

　　这样的话，系统最后不是当初使用者所预期的，难免会出现冲突，此时就必须要让使用者清楚了解为何要这么做，能发挥出的效益在哪些地方，并通过充分沟通让使用者能清楚了解真正的含意，“更重要的是要让使用者认同。”赖清源说。

　　赖清源也认识到，IT工作就是要了解问题的症结，如果与使用者关系太过亲密，很容易被使用者影响，让心中那把尺有了偏移，也因此，他不断的提醒自己，“使用者反应的问题不见得是真正的需求，背后隐藏的问题才是使用者真正所需求的。”

　　老旧系统能发挥效益还是继续使用

　　从与使用者的沟通上，可以看出赖清源的想法是希望每一套IT系统都能发挥出最大的作用，当然，慧国工业的IT部门也会主动建设系统，系统建设目标就是希望能发挥出最大的效益。

　　慧国工业自行开发的ERP系统一用就是20多年，而且还运行在封闭的IBM AS/400主机上。很多企业或许因为系统扩展性不足，或是避免因为封闭系统的限制，都陆续换成开放架构的ERP系统，但赖清源认为，ERP系统还能为慧国工业发挥出强大的效益，这套ERP系统虽然有20多年的历史，但效能不输国外大厂的ERP。

　　大多数公司的ERP系统都大同小异，但慧国工业在整合程度、深度与效益却与其它企业有相当大的不同，以慧国工业的ERP系统来说，结帐工作的时间只要3至4天，材料帐务与薪资计算只要一天就可完成。“很多企业导入国外知名品牌的ERP系统，还不能做到快速结帐的效益，问题的症结就是整合。”赖清源说。

　　慧国工业早就在20多年前就开始开发ERP系统，由于慧国工业e化的时间相当的早，要找到一家能适合并符合慧国工业产业属性的ERP系统是相当困难，于是，通过合资的日本公司AISIN，由日本派一名IT人员协助慧国工业建立自己的ERP系统。

　　系统的开发最容易发生部分系统闲置而不被使用，这样就会造成资源的浪费，让系统的效能大打折扣，于是，赖清源则是采用“由大到小”的系统架构模式来建立慧国工业的ERP系统。首先就是确定从接订单到出货的主架构，然后再一步一步的增加各项模块，“先画树干，再画树枝，架构就不会重迭。”赖清源说。

　　也因为一步一步的扩充ERP系统，可以视自身的需求不断扩增系统，再加上由大到小的系统架构，强化系统连结的一致性，比方以财务付款作业来说，就可以直接与银行电汇作业连结，避免发生重复二次作业，当然也加速了结帐工作的时间。

　　如果今天去询问慧国工业的员工，你们有没有ERP系统，他们或许会说没有，赖清源说：“不是没有建设，而是因为一步一步的建设，让使用者完全没有感觉到。”